对于管理基础相对薄弱的企业来说，介入全新的、跨度较大的业务领域，必然面临的问题包括：
- 战略协同问题：
在业务多元化的背景下，集团的定位、发展方向和发展策略模糊，各项业务之间缺乏有机协同，造成资源的争抢及浪费，相当多的企业，在减少了对主业的投入之后，新业务的开展并不顺利，传统业务的市场也面临丧失的风险。对于其他企业能够做好的业务，自身投入之后马上发现，经营难度重重，导致企业进退两难。 - 财务与风险管控问题：
在多线作战的背景下，在盲目扩张思想的引导下，在资金管理水平不高的前提下，难免捉襟见肘，由于现金流失控，导致企业资金失血。同时，在新业务的重大投资决策方面，缺乏科学的决策流程，缺乏对新业务市场风险、运营管理风险的全面体认，因为政策风险、用工风险、技术替代等导致项目失败。 - 集团化管控问题：
缺乏多元化集团的运营经验，采用管理单体企业、单一业务的方式处理集团企业、多元化企业的问题，导致要么出现“一刀切”局面，简单采用单一模式进行各项业务的管理，忽视了各项业务的特点，要么彻底采取放任发展的方式，由于一项业务的发展不良，拖累其他业务、乃至集团的健康发展。 - 人才管理与激励问题：
多元化业务需要集团在战略、风险控制、财务、人事等关键领域有高度专业化、具有丰富经验的管理人才，在各业务板块，能够使用在本领域具有资源、人脉与专业优势的职业经理人、专业技术人才、营销人才，对于从事单一业务起步的企业来说，无论从上述人才的获取、使用还是激励方面，普遍缺乏经验与实践。
以上四大问题，导致综合性集团往往规模大而不强、业务多而不强、地域广而不强，失去了集团成立之初打通产业链条、分散经营风险、实现齐头并进的目标。
